家电制造企业物流模式探索-海尔物流日日顺发展案例分析

    海尔再造：磨亮物流“尖刀”

    □本报记者 隋秀勇
    10月23日，在大中电器中关村店，悠扬的音乐营造出舒适的购物氛围。这里汇集了创维、长虹、TCL等国内一线家电品牌。海尔电器的促销员小张正在向一位顾客介绍新款42英寸液晶电视。哪怕顾客对某电器瞄一眼，就会有多个促销员紧紧跟上，巧舌导购。
    面对激烈竞争，各大家电制造商穷尽各种销售手段后，却发现“钱”途变得越来越不乐观。在国美、苏宁等家电卖场垄断国内家电销售终端渠道的格局下，国内家电制造商纷纷通过建立以市场为导向的高效扁平的物流体系。
    8月31日，海尔电器发布公告称，海尔电器全资附属公司青岛新日日顺（以下简称 “日日顺”）将斥资7.63亿元收购海尔集团旗下青岛海尔物流100%股权。一直以来，业界就比较关注海尔“自建物流”的模式。如今，在海尔大手笔整合之后，物流长枪正在被打磨成更加快捷反应的物流尖刀——这是否代表家电制造企业物流模式的一个新的探索方向？
难降的成本
    在刚刚结束的十一黄金周，与其他家电经销商一样，四川省某海尔旗舰店也取得不错的销售业务，但并没有掩盖了较高的家电配送成本。
    该海尔旗舰店的毛经理告诉记者，长期以来，海尔采取的是“生产基地-区域配送中心-销售商”的供货模式。海尔只负责将货物送到区域配送中心，“配送中心－销售商”的这一段物流配送工作经销商承担，当然顾客的配送工作也由销售商负责。
    高配送成本难降，成了毛经理一块心病。毛经理透露：“如果消费者要求送到乡村地区，仅仅是为消费者配送的物流成本，一台就高达40元，这还不算从配送中心运到店里的成本。”毛经理的心病，也显示出海尔的现有物流模式的亟待完善。
    成立于1999年的青岛海尔物流，截止到目前已经在全国一二级市场建立了42个配送中心，基本覆盖了国内主要的大中城市。一位不愿具名的专家告诉记者，这些配送中心主要是为国美、苏宁等家电连锁销售商服务，而销售商又拥有自己的物流配送体系。这就造成青岛海尔物流主要是做干线物流的，它的仓库管理是做出库或者生产库存管理。但是真正全程物流包括终端客户物流和末端配送的物流完全没有介入进去。
    北京物资学院教授邬跃告诉记者，虽然青岛海尔物流拥有比较强大的配送网络。但是连接家电制造商与终端客户的物流服务，是由国美、苏宁等大型连锁零售商把控，这就造成了海尔一直致力于打造的一体化物流体系是断裂的。
    国美、苏宁等大型连锁零售商基本垄断了一二级家电市场物流网络，上游的物流网络，由家电制造商把产品通过自己的物流网络送到零售商、批发商所在城市或地区的仓储库里做后者物流网络的补充。这就造成了本应是一体化的家电物流链由几家共同瓜分的。
    而目前这种断裂的物流模式正在逐步得到完善。青岛海尔物流一位负责人告诉记者：“在海尔物流成立之初，从终端客户到终端用户的B2C配送的确是由销售商来运作。但目前随着海尔物流网深度及广度的推进，海尔物流根据用户的需求，一部分是海尔物流直接做B2C配送，配送入户；另一部分是海尔整合资源（如销售商、物流商等资源），按照海尔物流的配送服务标准要求进行服务。”
物流的嬗变
    海尔或许是注意到了这种模式的弊端。为了改变这种被动的局面，海尔提出了从制造业向服务业转型，打造“营销网”、“物流网”、“服务网”一体化运营竞争力。日日顺收购青岛海尔物流可以说是海尔转型进程中最为关键的一步。此举能否弥补现有物流模式下的供应链的“裂缝”？
    理顺业务定位
    根据海尔电器的公告，海尔集团控股子公司海尔电器通过其青岛新日日顺物流服务有限公司收购海尔集团持有的青岛海尔物流有限公司100%的股权。同时,青岛海尔全资子公司海尔股份 (香港)以现金认购海尔电器定向发行的7.87亿元港币的可转换债券。完成收购后，海尔电器将间接持有青岛海尔物流100%的股权。
    在此之前，青岛海尔和海尔电器作为海尔集团旗下两个核心资本平台，都有各自的物流部门。因此每年有大量的关联交易，此次收购将大幅度减少关联交易。2009年,海尔物流与青岛海尔运输费用关联交易约10.4亿元，2010年预计将达到20亿元。预计通过此次收购将使青岛海尔10年的关联交易总金额减少近7亿元。
    青岛海尔的公告也明确提出，增强青岛海尔与海尔电器之间的协同效应。此次交易完成后，青岛海尔物流的业务将能够和海尔电器销售业务有效契合，实现销售和配送一体化，有助于海尔电器建立起销售网、物流网和服务网三网合一的客户服务模式，从而使得青岛海尔和海尔电器在家电产业链中下游同时发挥更大协同效应。
    由此不难看出，此举使青岛海尔作为白电资产平台，海尔电器作为销售通路商服务平台，定位更加明晰。而海尔电器，凭借其独特的物流业务模式，可以提供完备的端对端物流解决方案。
    日日顺的作用
    “未来将努力由制造业向服务业转型，公司将积极拓展三四级城市网络以推动业务增长。”9月11日，海尔电器总经理周云杰在记者招待会上表示，“公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型，由原先的单纯卖硬件产品转向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务，物流是非常关键的。公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。”
    日日顺收购青岛海尔物流对优化海尔的物流体系会起到哪些作用？
    上述青岛海尔物流负责人告诉记者，日日顺的核心竞争力在于其营销网、物流网和服务网一体化的通路商的运营平台。青岛海尔物流服务并入其中，进一步强化了日日顺在物流网方面的核心竞争力。而且日日顺区别于其他渠道的是，一方面是三网（营销网、物流网、服务网）合一的竞争力；另一方面，日日顺网络布局和网络深度是能够延伸到村级市场，这也是一般的经销商所不具备的。
    的确，随着农村经济的快速崛起，和用户购买方式的多元化，家电物流网络不仅仅有要广度（覆盖面），更要求物流服务要纵深的延伸到“进村入户”。截至2009年底，日日顺电器连锁网点已经超过了6000家，并将从此前的洗衣机、电热水器等白色家电业务扩展到三四级市场的家电分销。在家电下乡中，海尔成为最大的受益者之一，其中日日顺功不可没。
    对此，邬跃指出，物流体系的建设必须是建立在现有流通方式上的，生产模式和商业流通模式决定物流模式。海尔的物流在干线运输上有很强的实力。虽然青岛海尔物流现在是被收购，但都是在海尔集团的旗下。一二线市场物流渠道是大型家电连锁零售商主导，在“生产－批发－零售－消费者”这条流通渠道上，日日顺收购青岛海尔物流，在三四线市场，通过与网络渠道的供应商联合，构建自己的销售渠道和物流网络，来制衡渠道巨头的霸权，这既是商业谋略，也是出于战略考量。
成长的烦恼
    作为被收购的青岛海尔物流，一直把自己定位为社会化的第三方物流公司。其负责人也承认，“我们服务的范围不是简单地局限于海尔产品，还服务于许多跨行业的客户。从目前的客户构成情况来看，海尔是我们最大的客户。”
    日日顺收购青岛海尔物流，使海尔物流在社会化之路上又迈出了一步。当下，日日顺与GE、惠普、索尼、夏普、东芝、松下、三星等家电品牌都有合作。海尔方面也表示，目前日日顺所代理的品牌比例约为10%，海尔希望未来这一比例能提升到50%，甚至三分之二，海尔品牌只保留三分之一。
    把企业物流扶持成第三方物流一直是海尔物流努力方向。显然代理更多的家电制造商合作是海尔物流社会化进程的关键一环。对于一直垂涎于我国农村市场，却忌惮于农村市场巨大的渠道建设成本和管理成本的诸多国内外家电品牌，日日顺在三四线市场的网络优势，对他们有着巨大的吸引力。
    理想与现实之间总是有差距的。正如海尔在流通渠道上谋求更大的话语权一样，其他家电制造商也不甘心永远“借用”他人的物流网络。海尔做家电的物流业务，同行因竞争关系是否会交给海尔去做，也是海尔必须面对的。
    另一方面，海尔在三四线市场推进的物流网络布局，还面临着大型连锁零售商的竞争。
    目前国内家电连锁市场，国美与苏宁集中的一二线城市的大渠道模式不过只占据20％的份额，更多的80％的消费份额分散在三四线城市，这也是三四线城市渠道博弈备受关注的重要原因。
    今年年初，国美电器副裁何阳青表示：“在一二级城市市场我们取得了优势，但在规模更大的三四级市场，国美和苏宁做得都不好，因此2010年我们的重点就放在三四级市场。”
    苏宁为了改变在三四级市场被动的局面，2010年也祭出了布局三四级市场的开店计划：山东32家、四川20家、湖北17家、甘肃7家。这相当于苏宁前十几年的规模。而且，为了弥补在物流配送上的劣势，苏宁电器从2008年开始在全国各地建设15家物流基地，到2010年北京、南京等地的物流基地已经完全竣工，而其他的物流基地也计划在2011年前投入使用，这为其门店下沉提供了条件。
    相对于日日顺在三四级市场相对成熟的物流渠道，国美、苏宁的渠道下沉还有很长的路要走，海尔自建渠道为主的连锁化趋势必将对其造成一定影响，三四级市场格局之变成为必然。
 

    海尔的千日流程再造
    千日流程再造体现的是市场链、人单合一和自主经营体的理念。
    市场链是指，使每一位普通的员工都成为创新的主体，改变海尔内部的组织结构、人际关系，令企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。
    人单合一是市场链思想的一种具体化操作模式，其中 “人”是指有老板意识，有自主创新意识的人；“单”是有竞争力的市场目标。 “人单合一”就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。
    自主经营体是市场链思想的延伸，是建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的机制。如，一些产品在海外的自主经营体的团队，他们会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发。这些都指向一点，即核心竞争力的另一个来源组织、团队执行力的打造，其核心思想是将市场引入企业。
    其中，战略、PBC(个人事业承诺)、日清三位一体整体方案被视为海尔千日流程再造的核心所在。三位一体整体方案实际上，就是一个如何将战略落实到每天的日常行动的管理体系。战略是PBC的纲，PBC代表承接战略的意图，日清体系则以S&OP(销售&运营计划)为主线保证PBC每天的到位。
    “战略”要达到的目标就是战略定位准确，战略路径清晰，管理模式和个人发展目标能支持战略的实施，海尔要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解；PBC则要求管理人员对业务目标、员工管理目标、个人发展目标作出承诺；日清体系则是通过年预算、周预算、日工作预算与日清及相应的关闭差距的工作池来实现月预算到位、周推进会到位、日清到人。