海尔物流技术深度研究：“人单合一”物流模式解读

   海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
    把人和市场结合起来
    “人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以我们首先要理解：订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和订单质量的高低就成正比。
    人的素质越高，订单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和订单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。
    企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。
    比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。“人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这个产品肯定有人愿意经销、购买。
    所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。
    如何才能“人单合一”？
观念创新观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。比如说在超越竞争对手方面，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”
    我跟他们讲，如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越，他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得，特别是对领导人，观念创新很关键。海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题。但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。
    现在美国海尔的各项指标都提高得很快。为什么？总经理自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。
    但是现在他们采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收账款挂钩。如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的订单都盯得非常紧。
    所以我觉得，领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。
    流程再造
    仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计订单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。
    设计订单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的订单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。
    比如我们在韩国预售平板电视，不敢有一天的库存和呆滞。我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。（未完待续）