海尔物流经营模式经验论 张瑞敏谈现代企业物流管理

    对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一，可以是我们实现三个零的目标；第二，给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

    对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，即零库存、零距离、零营运资本。

    零库存，就是三个JIT，这是我们实现零库存的武器，JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能够实现零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我相对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还不在这里。最重要的在于可以零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。

    零距离，就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深一层的意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场”。对我们来讲，最重要的就是创造市场。

    零运营资本，就是零流动资金占用。这在全世界做的最好的就是DELL。我们现在因为有了前面得两个零，即零库存和零距离，因此我现在也可以做到零营运资本。简单地说，我在给分供方付款到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。

    物流带给我们的就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。

我想说三点：第一，为什么要搞物流？第二，物流是什么？第三，物流给了我们什么？

    第一，为什么要搞物流。

    我认为：在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。

    这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打倒最后是什么呢？亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。

    这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和INTERNET相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。

    第二，物流是什么。

    物流，我认为就是两点：第一，它是企业的管理革命；第二，它是速度。

    那么为什么说它是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。那么如果搞了流程，为物流创造了什么呢？就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢？企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息，不是围绕着定单来流动，那么信息化是完全没有意义的。网络化我们就是利用三个网，即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。

    可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但却是非常非常痛苦和艰巨的。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的，但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢？真正能够成功的，据统计来看，只有20%。我想要做的话，要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面就意味着速度。信息化时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质，是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速的传递，快速的运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点，物流是什么。#p#分页标题#e#

        对我们来讲，物流意味着什么？它可以是我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。所以，我想我们到目前为止，通过业务流程的再造，建立现代物流，最后我们要获得的就是全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强国际化企业。

    物流很重要，可是不能脱离其他的部门支持，比如销售、财务、产品开发等等。所以如果把一个部门看的太重要而忽略了其他部门，显然是不可取的。真正的核心竞争力在于能够把所有部门整合在一起成为一个有机的整体，如果你做不到，那么就只能外包。之所以外包是因为企业自己这个部门不能适应其他部门的快速运作，跟不上其他部门的工作，用俗话讲叫“掉链子了”。海尔之所以强是因为他把握住了自己的需要的东西，知道自己的缺点就好办了，一个字“改”。痛苦在所难免，不过为了活着你就要改。其实真正的物流是要教会你看问题要从整体去看，不要忽略了每一个环节。

    另外物流有一点很重要，那就是规模效应，物流只有做大才会给你的公司起到降低成本的作用，光靠速度而丢掉成本，你一样会输。海尔做到了，规模大，所以他现在可以讲速度。如果你的公司物流还没有能够形成规模效应，我想你还是先把自己能做到的先做好，等你无成本的后顾之忧以后再考虑速度。我想海尔考虑速度并不是一开始就要这么做的，而是发现他的大规模物流效应给他自己带来了成本的大幅度降低之后才这么做的！毕竟现在中国的生活水平还没有一半的人愿意花大价钱买个有个性的东西，有的也就是那么几个大城市里的白领阶层（如果你就是奔着这部分人去的，那倒是可以一试）。