邯郸鼎峰物流创新案例 鼎峰物流人笑看金融危机

   2008年一场百年不遇的金融危机袭卷了全球，国际、国内经济剧烈震荡。然而，正是这场百年不遇的金融风暴，在“洗牌”经济格局的同时，也带来了发展机遇。冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司 （简称 “鼎峰物流”）在大浪淘沙般的金融危机中脱颖而出，取得了一个又一个令人振奋的成绩，续写了新的辉煌。2008年实现物流营业收入80亿元，2009年实现110亿元，今年上半年实现110.2亿元，连创历史新高；此外，企业还荣获了“中国知名企业”、“中国物流十大杰出贡献企业”、“中国物流百强企业第13名”、“中国物流行业十大影响力品牌”等20多项殊荣；成功申报了国家AAAAA级物流企业，成为河北省第四家、冀中能源集团第一家国家5A级综合服务型物流企业。
寻商机 逆势而上
    2008年金融危机让整个中国物流业进入寒冬，物流市场面临重新“洗牌”。面对物流市场的剧烈波动，鼎峰物流公司的决策层未雨绸缪，正确判断形势，认为必须从实际出发，把握市场态势，抓住机遇，采取有针对性的措施，推动物流产业向纵深发展。“要想加快发展，必须进行业务扩张。”当时，公司的主要领导亲自带领业务人员跑市场、摸行情，积极寻求商机，提出了为客户提供原材料和辅料等一揽子物流服务等计划，发展了一批新的客户。到2009年，他们行程数十万公里，走访客户进行市场调查200多家企业，先后增加了元宝山钢铁公司、河北普阳钢铁公司、新金钢铁公司、彭南焦化公司等一批优秀民营企业客户，并建立起了长期的战略合作伙伴关系。
    与此同时，他们不忘考察掌握客户的履约能力，审查合同条款是否有悖于政策和法律，避免了合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而带来的经营风险；完善了签约供应商的资质信息，提高了双方的履约能力，对与其合作的多家大型企业重新进行了风险评估，剔除了供应链中的不良客户，最大限度地降低了经营风险，使公司年合同签定额达到了100多亿元，月营业收入达到了10亿元以上，创历史新高。
抓对标 不断超越
    中国的物流产业起步较晚，物流基础设施相对落后。物流企业要走现代物流发展道路谈何容易？但鼎峰物流用2年时间对标国内优秀的物流企业，走出了一条发展现代物流之路，呈现出典型的综合服务型物流企业的特征，为国有煤企实现多元发展、开辟新的经济增长渠道提供了成功范例。“设定的目标越高，挖掘的潜能就越大。”凭借高要求的对标理念，两年来，鼎峰物流瞄准国内最高行业标准，积极对标国内物流领军企业。公司领导先后到国内多家先进企业交流寻标，从2008年开始实施对标管理工作，建立起了指标、评价、管理控制三大体系，实现了过程控制、动态管理。与此同时，他们收集了国内外物流同行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、安全生产、节能降耗、服务满意度、人才队伍等方面的关键数据，结合公司实际，建立完善对标管理的指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系、评估体系和考核体系，分专业、分层次、分步骤开展对标工作，实现了对标工作的闭环动态管理。
    在对标过程中坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的十六字工作方针，不断超越自我。在对标范围上，他们实现与同类型企业的对标比较；在对标内容上，他们严格做到指标标准、管理标准，覆盖公司各项管理和业务；在对标实践中，他们不断确定最优指标，确保标杆的先进性。鼎峰物流的指标体系既立足于从单项指标向复合型指标的转变，又从单纯的终端指标管理向过程指标管理转变；既看水平、成果，又看成本、效益，确保了物流经营局面的稳定和健康。在经历了市场磨砺、金融危机的冲击等多重考验后，2009年元月，通过近一年的努力，鼎峰物流成功申报国家AAAAA级综合服务型物流企业，年营业收入从2006年成立时的6亿元，上升到2009年的110亿元，再创历史新高。
重执行 蓄势腾飞
    2010年2月，峰峰集团董事长、党委书记郭周克明确提出：“要从支撑产业结构调整的战略高度，充分发挥区位优势、人才优势、体制优势，积极探索加快物流产业发展的新途径，做大做强物流产业。”两度调整指标，给鼎峰物流下达了年物流营业收入200亿元的目标任务。鼎峰自我加压，制定出了今年的三大奋斗目标：一是坚决完成对外物流营业收入200亿元，力争达到225亿元；二是在集团公司原煤产量大幅增加的同时，采购成本控制在去年水平；三是力争今年打入中国物流企业百强前十名。
    时间紧，任务重。鼎峰物流公司张建忠经理在年初提出了“加强管理、用心服务、珍惜岗位、规范程序、打造品牌、争创一流”的总体工作思路，力推“首接负责制”，公司上下以百倍的信心、不折不扣的执行力，向全年任务目标发起了冲锋。
    2月21日，鼎峰物流召开了“争创物流营业收入200亿元、力争达到225亿元”动员大会。公司围绕新目标进行了再宣传、再发动、再鼓劲，将物流考核指标按季度进行了再分解，同时，针对市场部、财务部、计划部等2个主要部室、3个相关部室和5个管理部室制定了物流考核奖励办法，从人员的选配到岗位的设置进行了完善和调整，充分调动起各方面的工作积极性，吹响了向全年物流销售收入200亿元进军的号角。
    据统计，今年年初，鼎峰物流签订全年合同额约200亿元，奠定了完成目标任务的坚实基础。第一季度，物流营业收入51亿元,实现了开门红。
    由于峰峰集团今年的原煤产量相对去年增加了约500万吨，但要把材料成本控制在去年水平，难度可想而知。为了掌控好材料成本，鼎峰物流在原有的物资招标采购管理办法的基础上，出台了相关业务管理补充规定，对计划、采购、配送三大方面进行了进一步规范，使材料成本始终处于计划调控之中。
    在计划管理上，他们补充了计划编制、非煤定点厂采购计划、采购方式确定、供货厂商推荐、计划审批程序等五大项内容计15条，对纳入年度采购计划的物资，根据市场供求状况和价格波动情况合理确定物资的采购批量和采购批次，规定了公开招标采购、邀请招标采购、比价采购、定点压价采购的物资范围和依据。#p#分页标题#e#
    在采购管理上，他们补充了合同的签订、审批、履行、变更、中止各个相关程序及细节规定计13条，要求签订生效的合同必须录入到计算机上提交审计部审核，价格需要变更时必须报原确标单位进行确标后方可变更。同时，他们对常用储备物资定期核定库存定额，进行跟踪管理，既防止因库存过多造成的超储积压，又杜绝了因储备不足而影响生产的不利因素。
    在物资配送方面，他们改革配送流程，创新实施物资配送“三前管理”。一是提前备料。配送中心在头天下午统一打配送料单，分发给保管员、配送员确认销号，准备配送物资。二是提前确认配送车辆。汽车队在班前会上对配送车辆的司机和配送员工作状态和车辆的安全状态进行提前确认，确保安全行驶。三是提前备料。保管员拿到计划后，根据配送物资的品种、数量、规格，分类准备好配送的物资，确保车到即装。“三前管理”使配载率达到90%，燃油消耗节省了12%，配送效率提高了20%。“鼎峰物流以输出新型物流管理模式为依托，以建设现代物流产业格局为主线，以实现经济效益最佳化为目标，必将朝着‘建一流公司、创物流品牌’这一预期的目标健康发展下去。”面对未来，公司经理张建忠充满了信心。