虽然供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性的总仓，后来天津家乐福似又在收购家世界在天津大张庄的DC，而来自天津的第二个消息是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托建立辐射天津5个门店的总仓。种种迹象表明，家乐福正从沃尔玛的总仓制实践中看到方向。而舍弃为适应自己而形成的“纯民间”配送体系是否是唯一的选择？ 

“草根”配送体系 

作为大买场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。而这种情况正是基于店长负责制下的门店直送而产生的。 

店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，在顺手给个“deadline”，就认为万事大吉。其采取“小批量，多频次”的订货原则，尽量减少门店库存。使用时段限制、过则不收的“残酷”手段保证供应商的准时到货率，从而降低商品缺货造成的失销成本。近乎于零的物流费用和相对高质量的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。

家乐福在2005将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗。区域统一采购、统一分拨模式的出台似也顺理成章。这就意味着家乐福将抛弃原来赖以成长的物流模式而去追随类似于沃尔玛、还未显现优势的高投入。

成协总经理杨文华认为：总仓的建设并不是仅仅对采购模式改变的妥协，虽然92个门店的货量是否能够支撑起总仓的规模效应很难预测。但现阶段，它的确能够通过自己控制库存减少供应商时常出现的短货情况，而和供应商达成协议的成协并不能对此做出保证。

总仓的设置对减少各个门店库存也有着积极作用。但是它会让货物多走一段路，而使供应商的物流费用增加，沃尔玛的操作已充分证明了该点。而家乐福在入场费等方面又较沃尔玛等对手高，这势必导致其对供应商的吸引力大幅下跌。

为了削弱成本增高的压力，家乐福并不执着于文首提及的尝试，还在2005年开始了“合作”试验。彼时，家乐福同一家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到把货送到铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐福，而其每个门店会给该公司留下绿色通道。供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓中做储备，以备家乐福随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。

开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。但由于操作成本高还只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。这让许多供应商不愿合作，更有甚者在家乐福的压力下干脆解除了供货合同。在走掉了一些客户后，铱力物流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形成恶性循环。现在，铱力会把货物送到成协的上海总仓，支付现金让其负责门店配送。自己已基本丧失了远程配货能力。

家乐福似乎并不在乎失败，近期它又正紧锣密鼓地同DHL SOLUTION 接触。外界的传言是给铱力找个取代者。实际上，这种多次指定合作者的情况已经在德国零售巨头麦德龙身上有过先例。谁都不会忘记DHL折损800万挥泪退出麦德龙的经历，虽然这和DHL的相关经验不足有关系，但超市配送者们更愿意在物流商同超市的合作机制上找原因：麦德龙的收货要求严格，只要货物外包装有破损，就得当场整件买单。而且系统不能改单，要求送250个茶杯却只送来200个，另外50个也需要用现金还清。更令人懊恼的是，由于DHL代表着超市方，当货物送到仓库时物权就转移到自己身上来，直到交货再同超市结账。也就是说，在配送过程中的所有问题都要由物流商承担。

一些供应商例如陶瓷厂、罐头厂等乐得通过这种方式买保险。但物流商却叫苦不迭。据说，DHL操作时曾经月赔30万。 “一个月也只能赚3、5万，放牛的赔不起牛的。”DHL员工说。而现今拥有麦德龙最多货量的本土供应商利丰，也早已舍弃了和麦德龙的合同，安于和供应商达成协议。某业内人士认为：虽然家乐福的制度比麦德龙灵活，但如某物流商和其签订了合同后，类似责任问题肯定也无法避免。

家乐福设仓之意已决，但需要解决的问题显然很多。有人建议它采取强硬手段一次性要求供应商全部进入自己或合作伙伴的体系以解决货量之忧。但该意见并没有被采纳，家乐福某高管认为：中国供应商对成本的升高很敏感，如果大面积采取强制手段，很可能出现集体抵制的情况；而如果选取一部分供应商进体系作为“试点”，不但起不到考验系统的作用，还有可能使供应商心理不平衡，而导致丢单。

为什么不用货量充足、熟门熟路的本地配送商？中方给出的答案是“观念”，而外方却强调系统。成协副总付红枫告诉记者，麦德龙就曾因为质疑其“仅仅”耗资几十万的系统的运作能力而不愿深度合作。“能够因地制宜就算好系统。”她认为这些只是外商的借口，真正左右他们选择的是“门当户对”的观念。与其不同的是，沃尔玛在配送商的选取上，却始终坚持本土化的特点。成协总经理杨文华用“愉快”形容了同沃尔玛的合作。

家乐福和DHL的谈判据说在1月底就会有结果。如果DHL因为前车之鉴，只是为家乐福做系统和经营仓库而把配送业务外包的话，看似可以解决货量少、不专业方面的问题。但是，转手成本增加以及物流商之间的磨合问题必然都会成为桌面上的问题。

还是麦德龙，在2000年的时候做过了类似的折中选择。当时其将所有业务交给了一家中外合资公司招新物流，该公司自己控制系统而将配送业务交由利丰和锦辉两家本土配送商来负责。运作不久问题就凸现了，系统和业务之间的倒手必然使差错率增大，加上利益分配问题使三方均心存芥蒂。后来事态恶化，配送方的服务不到位让总包方不能从供应商那收到钱，从而拖欠了分包方几百万的运费，让配送商的离心力更大。最终事情以分包方挤死总包方，而自己也元气大伤而收场